قرارات الإدارة غير الصحيحة ، وكذلك التنفيذ غير الملائم للقرارات الصحيحة والاستجابة غير الكافية للتغييرات المستمرة داخل بيئة الأعمال ، تخلق مواقف تزداد فيها المخاطر الإستراتيجية ، عندما تكون التدفقات المالية ورأس المال في خطر.
أسباب المظهر
تنشأ المخاطر الإستراتيجية من عدم توافق السياسة الحالية والأهداف المحددة المحددة ، إذا كانت خطط العمل الموضوعة على وجه التحديد لا تلبي الهدف المحدد. كما أنه يؤثر على الاختيار غير الصحيح للموارد التي يجب تضمينها ، وعلى جودة تنفيذ الموارد المختارة بشكل صحيح.
علاوة على ذلك ، فإن خصائص الموارد ليست مهمة جدًا: فهي يمكن أن تلحق الضرر بالأعمال التجارية وتخلق مخاطر استراتيجية ، سواء كانت غير ملموسة أو مادية. ويشمل ذلك تبادل المعلومات من خلال قنوات التفاعل وأنظمة التشغيل والشبكات لتوفير المنتجات والخدمات ، وإمكانية الإدارة ، والعديد من الفرص الأخرى. يجب أولا تقييم المخاطر الاستراتيجية داخليا.المنظمات مع دراسة متأنية لجميع عوامل التأثير: الإشرافية والتنافسية والتكنولوجية والاقتصادية والعديد من التغييرات المحتملة التي تحدث في البيئة الخارجية.
كيفية تجنب
يجب أن يكون هناك نظام عمل لإدارة المخاطر الإستراتيجية. وتتكون بشكل أساسي من الوثائق التنظيمية - اللوائح والسياسات والعمليات والإجراءات وما شابه ، والتي يتم اعتمادها وفقًا للنموذج ، مع مراعاة حجم المنظمة ومدى تعقيد عملها.
لتحسين كفاءة إدارة المخاطر الإستراتيجية ، تستخدم الشركات الكبيرة وكذلك البنوك عملية تحليلية إضافية (مثل SWOT). وبالتالي ، يتم تحديد نقاط الضعف والقوة في الإدارة والتهديدات والفرص الحالية. هذا مقياس فعال لتحديد المخاطر الاقتصادية. يجب تحقيق الأهداف الإستراتيجية بطريقة آمنة.
نظام التحكم
يتم تضمين العناصر الإلزامية في نظام الإدارة: التخطيط الاستراتيجي ، ومخاطر الخطة الاقتصادية التي توفر وتأخذ في الاعتبار أيضًا طبيعة التهديد الحالي والدخل المحتمل من الإجراءات المحفوفة بالمخاطر. يتم إنشاء خطة إستراتيجية وتحديثها بشكل دوري وفقًا لظروف السوق المتغيرة. في الخطة يتم تحديد احتياجات المنظمة من الموارد - البشرية والمالية والتكنولوجية. هناك حاجة إلى الدعم القانوني لتضمين معلمات المخاطر في البرنامج المالي الرئيسي.
يجب إجراء تحليل استراتيجي للمخاطر ، وهذا يتطلب تقييمات لكل جديدالمبادرات بالمقارنة مع خطة الاستراتيجية الموجودة بالفعل والمراقبة المستمرة ، والتي تبين المستوى النوعي والكمي لتنفيذ المخطط وجميع التغييرات. سيوفر الأخير أساسًا لمراجعة المبادرات أو الخطة الاستراتيجية الحالية.
العوامل اللازمة للتقييم
يجب أن يأخذ تقييم المخاطر الإستراتيجية في الاعتبار العديد من جوانب أنشطة المنظمة. يتم النظر في الأهداف والرسالة والقيم وثقافة الشركة ، والأهم من ذلك ، تسامح المنظمة مع الإجراءات المحفوفة بالمخاطر. أي مؤسسة تعتبر المخاطر الإستراتيجية إما خطرًا أو كفرصة. هنا ، تعد الإدارة المختصة لتنفيذ الخطة وتعديلها وتنفيذها أكثر أهمية. يتم تقييم تنفيذ الخطة الاستراتيجية للفترات المخططة ، ويتم قياس حجم وتكرار التغييرات في حدوث المخاطر وفيما يتعلق بها في المنظمة.
يتم النظر في الضوابط وجميع أنظمة المعلومات المتوفرة في المنظمة من أجل مراقبة قرارات العمل المتخذة بشكل صحيح. حتى الصورة العامة للمؤسسة وتأثيرها على الموقع الاستراتيجي المختار بالنسبة للمنافسين ، يتم حساب المنتجات والتقنيات. يأخذ في الاعتبار مخاطر القرارات الإستراتيجية بشأن الفرص التي تجلبها إعادة تنظيم الهيكل ، على سبيل المثال ، الانضمام أو الاندماج.
يجب أن تتوافق المبادرات الإستراتيجية مع الموارد الحالية وتلك المخطط لها في المستقبل. يؤخذ في الاعتبار موقع المنظمة في السوق ، وتغلغلها في السوق - هنا الموقع الجغرافيالمستوى ومستوى المنتجات. يتم النظر في إمكانيات تنويع المنظمة من حيث العملاء والجغرافيا والمنتجات. وأخيرًا ، يتم تقييم النتائج: ما إذا كانت المنظمة قد أوفت بالخطة المخطط لها. تحدد عوامل الخطر الإستراتيجية ما إذا كانت المخاطر ستكون منخفضة أو عالية أو معتدلة ، ويمكن أن تتناقص التغييرات أو تزيد أو تستقر.
مخاطر واضرار بمصالح الوطن
يمكن تصنيف المخاطر الإستراتيجية لمنظمة ما حسب حجم التهديد ، وتوطين مصادره ، وآليات ومجالات التهديد ، وأخيراً حسب مجالات التنفيذ. أي مخاطر يمكن أن تضر بالمصالح الوطنية ، وتزيد من سوء آفاق التنمية المستدامة لاقتصاد البلاد.
هنا يمكننا تعيين مجموعتين من العوامل: الخارجية والداخلية. التحديات (العوامل الخارجية) هي أي تغيرات سلبية في الوضع الدولي ، سواء في المجالين السياسي أو الاقتصادي ، لأنها مترابطة بشكل وثيق. ويمكن ملاحظة الاتجاهات غير المواتية في التنمية العالمية اليوم.
العوامل الداخلية هي احتمال حدوث أزمة في النظم الاجتماعية والاقتصادية ، فضلا عن المتطلبات الأساسية لمثل هذا التطور. في أغلب الأحيان ، يكون هذا نتيجة عدم اتخاذ قرارات استراتيجية أو اتخاذ قرارات غير فعالة من حيث الجوانب ذات الأولوية - البيئية ، والتقنية ، والعلمية ، والاقتصادية ، والاجتماعية ، والسياسية ، والعسكرية.
مجموعات مخاطر النطاق الاستراتيجي
من خلال توطين مصدر التهديدات ، يتم تمييز كل من المخاطر الخارجية والداخلية على المستوى الوطني بنفس الطريقة. التأثير الخارجي على الاجتماعي والاقتصادينظام الدولة من الخارج ، والداخلية تتطور ضمن نظام اجتماعي اقتصادي منفصل. يمكن أن يكون حجم تنفيذ التهديدات مختلفًا - كوكبيًا وعالميًا ووطنيًا.
هذه ظواهر طبيعية خطيرة - كوارث طبيعية تؤدي إلى حالة طوارئ. هذه كوارث اجتماعية ذات طبيعة بيولوجية ، مثل الأوبئة عبر الحدود والفيدرالية ، والتي تقاس بخطورتها. هذه ظواهر في المجال الاجتماعي السياسي - ثورات ، حروب ، هجمات إرهابية ، بالإضافة إلى المجال الاقتصادي ، وهي أيضًا مؤلمة جدًا: انهيار الأسعار ، تغيرات حادة في أسعار الصرف ، التخلف عن السداد ، وما شابه.
مخاطر على منظمة فردية
هناك عدد من الأسباب التي تجعل المخاطر تشكل خطورة على المنظمة مع عواقب سلبية. إذا تحققت مثل هذه المخاطر ، فقد تفقد المنظمة حصتها في السوق ، أو تقلل المبيعات ، أو حتى تخرج من السوق تمامًا. هناك حالات يكون فيها من المستحيل ببساطة تحويل المخاطر التي تتعرض لها مؤسسة ما إلى طرف ثالث (شركة تأمين ، على سبيل المثال). يصعب تحديد العديد من مخاطر النطاق الاستراتيجي والتنبؤ بها وتنظيمها ، لأنها تظهر في سياق النشاط في أغلب الأحيان بشكل غير متوقع.
المخاطر كبيرة بشكل خاص في الاستثمارات والشؤون المالية والتوظيف - اعتمادًا على نوع نشاط المنظمة. يصعب وصف المقياس الكمي للخسائر المتوقعة ، لأنه لا توجد خسائر مباشرة فحسب ، بل خسائر غير مباشرة أيضًا ، وهناك الكثير من الخسائر المتوقعة. هذا هو انخفاض في الربحية ، وخسارة في الأرباح ، وإلحاق الضرر بالسمعة وأكثر بكثير. والخطأ في حساب الإمكانات الإستراتيجية لمنظمة ما يترتب عليه عواقب أكثر تعقيدًا.
تقديرات صحيحة وغير صحيحة
التقديرات الخاطئة لإمكانيات الشركة مرتبطة بأخطاء في المعلومات حول الإمكانات التقنية والتكنولوجية للمؤسسة ، نظرًا لاختلاف طرق التشخيص ، وفي بعض الأحيان يتم إيقاف الاختيار عند عدم كفاية المعلومات لهذه الحالة. وغالبًا ما يتم أيضًا تجاهل المعلومات المتعلقة بالقفزة التكنولوجية الوشيكة في الصناعة في هذه الصناعة أو فقدها. يسيء المديرون أحيانًا فهم درجة استقلالية مؤسستهم عندما تكون أكثر اعتمادًا على الهياكل الخارجية - الصناعية أو التجارية - مما يُعتقد.
المواقف ممكنة أيضًا عند إجراء تقييم غير صحيح لتقسيم الحقوق المتعلقة بالممتلكات ، في الواقع ، الوضع هناك مختلف تمامًا. وينطبق الشيء نفسه على حقوق إدارة وتملك الأراضي وأصول الإنتاج والدخل وما في حكمها. لكن الخطأ الأكثر شيوعًا في التقييمات هو التنبؤ بديناميات التغيرات الاجتماعية والاقتصادية في البيئة الخارجية. إذا تم وضع سيناريو المخاطر الإستراتيجية بشكل غير صحيح ، فلن تكون الخطة الموضوعة لتطوير المنظمة قابلة للتحقيق ، علاوة على ذلك ، يمكن أن تكون العواقب مؤسفة للغاية.
ميزات تحليل المخاطر
من الأفضل أن نبدأ التحليل مع إنشاء الخصائص والتعريف ، حيث تعتبر المخاطر مرتبطة بموضوع الحدوث. بهذه الطريقة ، يمكن تحديد طبيعة حدوث الخطر ويمكن إعطاء وصف مفصل لها.تتضمن مرحلة التحديد إنشاء سلسلة من الإجراءات بشكل عام أو مقاربات قياسية عند التعرف على خصائص المنظمة. هذا اتصال وثيق مع جميع الأشخاص المسؤولين في الأقسام ، ومقارنة الأداء الحالي بالأداء المتوقع.
إجراءات تحليل المخاطر الأساسية: البحث وتحديد جميع البدائل الممكنة لحل مشكلة معينة ، وتقييم العواقب من الناحية الاقتصادية بعد تنفيذ القرار ، وتوصيف جميع الآثار الجانبية التي تؤثر سلبا على النتيجة ، ثم يتبع التقييم المتكامل للمخاطر الاستراتيجية. في عملية التحليل ، يميز التقييم المخاطر وفقًا لدرجة التأثير على أنشطة المنظمة.
تطوير استراتيجية للمخاطر المحتملة
الظروف الحديثة تجبر أي منظمة على التصرف في حالة من عدم اليقين ، ولكن يتم أخذ المخاطر الإستراتيجية في الاعتبار في الغالب. كل هذا لأن لديهم بعض الميزات التي يجب الانتباه إليها. لا يأتي تعريف الإستراتيجية بنتائج فورية ، وعادة ما ينتهي استكمالها بتوضيح الاتجاه العام ، والذي سيضمن على الأقل استقرار المنظمة في السوق.
عندما يتم تشكيل إستراتيجية للتو ، لم يتمكن أحد من توقع جميع المخاطر والفرص حرفيًا. يستخدم الجميع معلومات عامة ، غالبًا ما تكون غير كاملة ، وأحيانًا غير دقيقة. هذا عادة ما يزيد من عدم اليقين فقط.
منطقة عدم اليقين
لذلك ، من المعقول توقع وجود هذه المنطقة الغريبة مسبقًا ، أيتطوير أكبر عدد ممكن من الخيارات لتطوير المنظمة ، والخيارات المثلى فقط ، وفقًا لمجموعة من الظروف الخارجية والداخلية. تزداد التعليقات في تطوير استراتيجية وحساب المخاطر بشكل كبير: بمجرد ظهور حل جديد لمشكلة ما ، تظهر بدائل معينة.
هنا ، يتم دائمًا أخذ تلقي معلومات جديدة إضافية في الاعتبار ، وبالتالي يتم البحث عن حلول بشكل هادف أكثر ويصاحب ذلك الحصول على حل أكثر تفضيلاً. يمكن تعديل الأهداف الاستراتيجية المخططة في البداية عدة مرات وحتى رفضها مع ظهور تهديدات جديدة.
كيفية التعرف على المخاطر
تستخدم الإدارة الإستراتيجية منهجية خاصة لا تحدد فقط المخاطر الحالية ، ولكن أيضًا لتوقع حجم العواقب المستقبلية - السلبية والإيجابية على حد سواء (نعم ، المخاطر ، كما يقولون ، هي سبب نبيل ، وهناك هي الأوقات التي يكون فيها من الضروري المخاطرة من أجل الفرصة التي تنشأ لصالح المنظمة). في هذه المنهجية ، هناك طرق لتقييم الصناعة بأكملها ، وعلى وجه الخصوص - المنافسين. وأحيانًا تكون هذه المعلومات وحدها كافية لتقييم المخاطر الموجودة بشكل صحيح.
على سبيل المثال ، يتم تقييم كل من المنافسين المحتملين والحاليين باستخدام هذه الطريقة ، ويتم النظر في التنبؤات المتعلقة بالمشترين بشكل منفصل. يتم دراسة جميع البدائل الحالية للمنتجات التي تشارك فيها المنظمة. وأخيرًا ، يتم تقييم الموردين من جميع الجهات. ستعمل العوامل الثلاثة الأولى على تقييم مخاطر العمل (ظهور المنافسين ، وسلوك العملاء ، ومستوى الطلب - هذا هوالربح والدخل التجاري). إدارة المخاطر الحالية ممكنة إذا قام المديرون بتقييمها بشكل صحيح.
الاستنتاجات
تخطيط وإدارة المخاطر هما أكثر الأساليب التكنولوجية إثارة للاهتمام وأوسعها نطاقًا لإدارة المخاطر. إنها تستند دائمًا إلى بعض الأخطاء التي تم ارتكابها جنبًا إلى جنب مع اتخاذ القرارات المتعلقة بتطوير المنظمة. ولإدارة المخاطر بشكل استراتيجي ، عليك أن تتعلم كيف ترى من خلال الأعمال التجارية بكل نقاط ضعفها ، وأن تقيم بشكل مناسب كل تهديد مرتبط باختيار أو تغيير الاستراتيجية ، ولا تغفل عن المخاطر أثناء تنفيذها.
