وسيلة تحويل البيانات التي تم الحصول عليها أثناء تحليل البيئة إلى خطة لاستراتيجية المنظمة هي التحليل الاستراتيجي. أدواتها هي الأساليب الكمية والنماذج الرسمية ودراسة تفاصيل منظمة معينة. عادة ، يمر التحليل الاستراتيجي بمرحلتين - مقارن ، عندما يتم تحليل الفجوة بين أهداف المنظمة والفرص الحقيقية ، وتحديد البدائل الاستراتيجية ، عندما يتم تحليل الخيارات الممكنة لتطوير هذه المنظمة. يتبع ذلك المرحلة الأخيرة من تطوير الإستراتيجية ، واختيار الخيار الأنسب وإعداد خطة إستراتيجية.
طريقة التحليل الأولى
تحليل الثغرات بسيط إلى حد ما وهو طريقة فعالة في الإدارة عند القيام بالخطوة الأولى من التحليل الاستراتيجي. والغرض منه هو تحديد الفجوة بين رغبات المنظمة وقدراتها ، وإذا وجدت مثل هذه الفجوة ، فمن الضروري البحث عن سدها الأكثر فعالية. يتطلب التحليل الاستراتيجي خوارزمية معينة في دراسة هذه الفجوة
أولامن الضروري تحديد المصلحة الرئيسية للشركة ، والتي يتم التعبير عنها من حيث التخطيط الاستراتيجي. زيادة المبيعات على سبيل المثال. علاوة على ذلك ، يتم توضيح الفرص الحقيقية ، ويتم إجراء تحليل استراتيجي للبيئة ويتم توقع الحالة المستقبلية للمنظمة ، على سبيل المثال ، في غضون خمس سنوات. من الضروري تحديد مؤشرات محددة في الخطة الاستراتيجية من شأنها أن تتوافق مع المصالح الرئيسية للشركة. ثم يتم تحديد الفرق بين المؤشرات المحددة والإمكانيات التي يمليها الوضع الحقيقي للأمور. وأخيرًا ، يتم تطوير برامج خاصة تحتوي على طرق لسد هذه الفجوة
طريقة التحليل الثانية
الطريقة الثانية لإجراء تحليل الفجوة هي تحديد الفرق بين التوقعات المتواضعة للغاية وأعلى التوقعات. إذا توقعت الإدارة ، على سبيل المثال ، معدل عائد حقيقي بنسبة عشرين بالمائة على رأس مالها المستثمر ، وأظهرت الأبحاث أن المعدل الحقيقي هو خمسة عشر بالمائة كحد أقصى ، فعندئذ تكون المناقشة التفصيلية لجمع الأموال والتدابير اللازمة لسد فجوة الخمسة بالمائة هي حاجة
يمكنك ملئه بطرق مختلفة. يمكن أن تكون زيادة في الإنتاجية لتحقيق نسبة العشرين في المائة المرجوة ، أو التخلي عن الطموح والرضا بخمسة عشر بالمائة. الأخير هو بالتأكيد مزحة. لكن على أي حال ، فإن التحليل الاستراتيجي للمؤسسة سيجبرك بالتأكيد على إيجاد الطريقة الصحيحة لملء الفجوة القائمة بين ما تريد وما يمكنك القيام به.
كلاسيكنموذج
ظهر أحد أقوى نماذج التحليل الاستراتيجي لمنظمة ما في عام 1926 ، عندما كانت ديناميكيات التكاليف قيد الدراسة بالفعل وكان منحنى الخبرة يلوح في الأفق. في هذه الطريقة ، يرتبط تعريف الإستراتيجية وتحقيق ميزة من خلال الحد الأدنى من التكاليف. كيف تنخفض التكاليف إذا زاد حجم الإنتاج؟ كان هذا بسبب عدد من العوامل المحددة. تم إجراء تحليل استراتيجي داخلي عميق لكل منهم. بادئ ذي بدء ، تم تخفيض التكاليف بسبب التوسع في الإنتاج ، حيث تظهر التقنيات الجديدة دائمًا تقريبًا والتي تمنح هذه الميزة. بالتوازي - اختيار الطريقة الأكثر فعالية لتنظيم الإنتاج وتدريب الأفراد مع نقل هذه الخبرة. بهذه الطريقة ، تحقق المنظمة وفورات الحجم
يتم تطبيق منحنى الخبرة بشكل أساسي في مجال إنتاج المواد. وفقًا لذلك ، فإن الغرض من التحليل الاستراتيجي هو تحديد الاتجاه الرئيسي لاستراتيجية المنظمة. عادةً ما يكون هذا هو الحصول على أكبر قدر ممكن من الحصة السوقية ، لأن أكبر المنافسين فقط لديهم الفرصة لتحقيق أقل التكاليف ، وبالتالي أعلى الأرباح. لكن قد لا يرتبط الانخفاض في التكاليف بزيادة الإنتاج فقط. من الأهمية بمكان أن يكون لديك معدات عالية التقنية ، والتي تم تصميمها لأي حجم إنتاج ، بما في ذلك المعدات الصغيرة جدًا. اليوم ، على سبيل المثال ، تغلغلت المعدات المعيارية أو الحوسبة حرفياً في كل مكان ، وهذا لا يمكن إلا أن يوفر نسبة عاليةأداء. الشيء الرئيسي هو أن يكون لديك فرص للمناورة ، لإعادة الهيكلة السريعة من أجل حل المهام الأكثر تنوعًا والأكثر تحديدًا. هذا النموذج ، بالطبع ، كشف في النهاية عن أوجه قصور. المشكلة الرئيسية هي التي تأخذ في الاعتبار مشكلة داخلية واحدة فقط للمؤسسة ، ولا يتم تنفيذ التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية على الإطلاق (أي يتم تجاهل احتياجات العملاء ، على سبيل المثال).
السوق ودورة الحياة
لا يمكن للتخطيط الاستراتيجي والتحليل الاستراتيجي الاستغناء عن تحليل ديناميكيات السوق ، وهو أمر ضروري لتطبيق نموذج معروف جيدًا يكرر ، عن طريق القياس مع دورة حياة كائن حيوي ، دورة حياة أي كائن حي. المنتج. في السوق ، يمر المنتج أيضًا بمراحل رئيسية ، لكل منها مستوى التوزيع الخاص به والعديد من السمات التسويقية المتميزة. على سبيل المثال ، يولد منتج جديد للأطفال ويدخل الحياة على الفور ، أي السوق ، حيث لا يُتوقع في البداية تحقيق إنجازات كبيرة منه ، أي ستكون المبيعات صغيرة ، وسيركز المصنعون فقط على النمو.
قد تتأخر هذه المرحلة ، ولكن إذا كان الطفل يتمتع بصحة جيدة وكانت المنتجات عالية الجودة ، فسوف يكبر بسرعة ، وستزيد المبيعات. المرحلة الثانية هي مرحلة النمو ، وتتطلب استراتيجية مختلفة. بعد ذلك يأتي النضج: الإستراتيجية تركز على الاستقرار ، لأن المبيعات مستقرة. وأخيرا الشيخوخة. السوق مشبع بهذا المنتج ، يحدث انخفاض ، والمبيعات آخذة في الانخفاض ، وبالتالي يتم تطوير استراتيجية تخفيض. هدف، تصويبيهدف هذا النموذج إلى تحديد الإستراتيجية الصحيحة في العمل ، وتتبع المسار خطوة بخطوة للمنتجات في السوق. هناك الكثير من التعديلات على دورات الحياة هذه ، كل هذا يتوقف على نوع المنتج. لكن من المستحيل ربط التحليل الاستراتيجي الحديث بنموذج دورة الحياة بحزم
المنتجات والسوق
في عام 1975 ، اقترح الاقتصادي البارز شتاينر نموذجًا جديدًا ، وهو نوع من المصفوفة مع تصنيف الأسواق ، وكذلك المنتجات الموجودة بالفعل ، والجديدة ، والمتعلقة بالموجود ، والجديد تمامًا. يمكن أن تظهر هذه المصفوفة مستويات مختلفة من المخاطر واحتمالية الإنتاج والفوائد الناجحة ، مع الأخذ في الاعتبار مجموعة متنوعة من مجموعات السوق والمنتجات. لا يزال هذا النموذج مستخدمًا اليوم لإجراء تحليل إداري استراتيجي لتحديد احتمالية النجاح في البداية ، عند اختيار نوع العمل ، دون فقدان القدرة على رؤية نسبة الاستثمارات للوحدات المختلفة. كل هذا يعني أنه من الممكن تشكيل محفظة الأوراق المالية للمؤسسة بدقة تامة.
يتم تطوير التحليل الاستراتيجي أثناء تكوين نماذج المحفظة ، حيث يصبح من الممكن حينها التنبؤ بكل من حاضر ومستقبل بدء عمل تجاري ، للنظر في جاذبية السوق والقدرة من المنتجات الجديدة للمنافسة عليها. جاء نموذج المحفظة الكلاسيكي الأول من مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG). بمساعدتها ، تم تحديد المواقف الرئيسية للعمل الجديد. أربعة منهم:
1. الأعمال التجارية تنافسية للغاية ، تم إنشاؤها لسوق سريع النمو. الموقف مثالي - "نجمة".
2. الأعمال التجارية أيضًا ذات قدرة تنافسية عالية ، ولكنها تم إنشاؤها للأسواق الناضجة والمشبعة بالفعل ، وحتى المعرضة للركود. هذا مصدر نقدي ممتاز للمنظمة ، ما يسمى ب- "البقرة النقدية" ، "كيس النقود".
3. شركة لا تتمتع بمراكز تنافسية جيدة ولكنها تعمل في سوق واعد. إنه ليس مستقبلًا محددًا جيدًا بعد ، بعلامة استفهام
4. شركة ذات مركز تنافسي ضعيف في سوق راكد. هؤلاء هم المنبوذون من عالم الأعمال
استخدام نموذج بوسطن
يُستخدم نموذج BCG لعمل استنتاجات مترابطة حول موقف الشركة ، وحول كل وحدة من وحدات الأعمال داخل المؤسسة ، وبالطبع حول المنظورات الاستراتيجية. باستخدام هذه المصفوفة ، تشكل إدارة المنظمة محفظة ، حيث يتم تحديد مجموعات من جميع الاستثمارات الرأسمالية في مختلف الصناعات ووحدات الأعمال. ما هو الجيد في هذا النموذج: مصفوفة BCG تقدم خيارات متنوعة للاستراتيجيات. مع زيادة الحصة السوقية ونمو الأعمال التجارية ، تتحول "علامة الاستفهام" بسهولة إلى "نجمة" ، واتباع استراتيجية "البقرة النقدية" ، أي من خلال الحفاظ على حصتها في السوق ، ستحتفظ الشركة أيضًا بالإيرادات المهمة لـ الابتكار المالي وحل المشكلات التي تواجه كل نوع من أنواع الأعمال التجارية المتنامية.
الخيار الثالث هو ما يسمى ب "الحصاد" متىتحصل الشركة على أقصى حصة من الأرباح قصيرة الأجل ، حتى لو كانت تقلل من حصتها في السوق. هذه الاستراتيجية ليست للشركات القوية. هذه هي الطريقة التي يتصرف بها "البقر" و "علامات الاستفهام" القديمة ، والتي فشلت في أن تصبح علامة تعجب. إذا نضبت فرص الاستثمار في عمل صعب ، ولم يتحسن الوضع بعد ، فهناك استراتيجية لهذه الحالة. يتم تصفية العمل ، واستخدام العائدات في صناعات أخرى.
مزايا وعيوب
مزايا نموذج BCG هي ، أولاً ، أنه يمكن استخدامه لتحليل العلاقات بين جميع وحدات العمل التي تتكون منها المنظمة ، والسعي لتحقيق الأهداف طويلة المدى. ثانيًا ، هذا النموذج قادر على تحليل مختلف مراحل تطور الأعمال ككل وكل وحدة من وحداتها التجارية. والميزة الأكثر أهمية: النموذج بسيط وسهل الفهم ، لكنه مع ذلك يقدم نهجًا ممتازًا لتحصيل محفظة أعمال (أي الأوراق المالية للمؤسسة).
عيوب شيئين. الأول هو أنه بمساعدة هذا النموذج ، لا يتم دائمًا تقييم فرص العمل بدقة ، ولا يتم احتساب جميع الفرص. قد ينصحون بمغادرة السوق ، عندما لا تكون جميع التغييرات الداخلية والخارجية قد اكتملت بعد ، ولا يزال من الممكن تقويم وضع الشركة وحتى الانتقال إلى مكان ناجح. على سبيل المثال ، كان مزارعًا معينًا في السبعينيات بالكاد يكلف نفقاته ، ثم ذهبت الموضة للمنتجات العضوية ، ويمكن أن يصبح عمله "بقرة مربحة" ، ولكن في وقت متأخر ، تم بيعه ، لأن نموذج BCG لم يتوقع هذا الاحتمال.العيب الثاني هو التركيز المفرط على التدفقات النقدية (النقدية) ، واللحظات التنظيمية مدعومة دائمًا بالاستثمارات ، وبهذه الطريقة تكون أكثر كفاءة. التركيز على النمو فائق السرعة ليس جيدًا أيضًا ، لأنه لا يرى إمكانيات تطبيق أساليب إدارة جديدة وأكثر فاعلية لتحسين الأعمال.
مصفوفة متعددة العوامل
هذه نسخة أكثر تعقيدًا من نموذج المحفظة الذي طورته شركة McKinsey & Company ، وهي شركة استشارية دولية معروفة تعمل حتى في روسيا. تم طلب هذه المصفوفة من قبل شركة جنرال إلكتريك. بجانب نموذج المحفظة البسيط ، تتمتع المصفوفة متعددة العوامل بالعديد من المزايا ولا تقل عيوبها.
بادئ ذي بدء ، هذا يأخذ في الاعتبار أكبر عدد من العوامل ، الخارجية والداخلية على حد سواء للمؤسسة. ولكن باستخدام هذا النموذج ، من المستحيل أيضًا حماية التحليل تمامًا من الاستنتاجات الخاطئة. ربما لهذا السبب لا توجد توصيات سلوكية محددة للأنشطة في سوق معين. من الممكن أيضًا إجراء تقييم شخصي أو مشوه لموقف الشركة في السوق.
الغرض من التحليل الاستراتيجي
الهدف الرئيسي هو تقييم أكبر التأثيرات على الوضع الحالي والمستقبلي للمنظمة التي تم تحليلها ، ومن المهم بنفس القدر تحديد التأثير المحدد على الاختيار الاستراتيجي. بناءً على الأهداف المحددة للمنظمة ، يتم تحديد المهام الرئيسية التي تواجه المنظمة ، والتي ستساعد في توفير مؤشرات لهاالتخطيط الاستراتيجي (علاوة على ذلك ، بغض النظر تمامًا عن طبيعة هذه المؤشرات - مالية أم لا).
لذا فإن الخطوة الأولى في التحليل الاستراتيجي هي تحديد المكونات التالية: الهدف الرئيسي والأهداف الرئيسية والتوقعات والتمكين داخل المنظمة. على خلفية الهدف والمهام الرئيسية ، من الأسهل بكثير صياغة الاستراتيجيات وجميع المعايير التي يجب تقييمها من خلالها. في الهدف - المعنى الكامل لوجود العمل وطبيعة المنظمة. المهام الرئيسية هي خطط متوسطة وطويلة الأجل لتحقيق هذا الهدف.
المفروشات الخارجية والداخلية
هذا هو المكون الثاني للتحليل الاستراتيجي - وصف البيئة الخارجية حيث توجد المنظمة ، ويجب التحقيق في جميع عناصر البيئة الخارجية - الاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية والسياسية -. نظرًا لأن البيئة الخارجية مرنة باستمرار وتضطر إلى الخضوع لتغييرات كبيرة ، فسيتعين على المنظمة حل أهم المشكلات الإستراتيجية عند ظهورها. هناك بيئة جزئية وكليّة ، وهما مترابطتان مع بعضهما البعض. البيئة المكروية هي البيئة المباشرة. من الضروري تحليل الهيكل التنافسي لهذه الصناعة ، حيث عملت هذه المنظمة ، وكذلك معايير تطوير هذه الصناعة. تقدم البيئة الكلية لتحليل عوامل الاقتصاد الكلي ، والاجتماعية ، والقانونية ، والتكنولوجية ، والدولية التي تؤثر بشكل مباشر على هذه المنظمة.
المكون الثالث للتحليل الاستراتيجي داخليالوضع في المنظمة. إنه يحدد جودة واكتمال الموارد الموجودة تحت تصرف المنظمة ، مع مراعاة العيوب والمزايا الرئيسية لهذا العمل. يكشف التحليل الاستراتيجي الداخلي عن الصورة الكبيرة للقيود والتأثيرات المفروضة على الخيارات الاستراتيجية ، وتحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة ، وتحديد التوقعات والفرص للتأثير على عملية تخطيط الأداء.
